הגברת היעילות והקטנת הפסולת
מטרת JIT
הזמנת מלאי לפי הצורך, פירושה שהחברה אינה מחזיקה במלאי בטיחות כלשהו, והיא פועלת ברמת מלאי נמוכה.
אסטרטגיה זו מסייעת לחברות להפחית את עלויות המלאי שלהן, להגדיל את היעילות ולהקטין את כמות הפסולת. JIT דורש יצרני להיות מדויק מאוד בתחזיות הביקוש של המוצרים שלהם.
רק בזמן ניהול המלאי הוא חיובי עלות חיתוך וניהול מלאי אסטרטגיה, אם כי זה יכול גם להוביל stockouts. מטרת JIT היא לשפר את התשואה של החברה על ההשקעה על ידי צמצום עלויות לא חיוניים.
חלק ממערכות ניהול מלאי מתחרות קיימות, כולל ייצור מחזור קצר (SCM), ייצור תזרים מתמשך (CFM) וייצור זרימת ביקוש (DFM).
מערכת המלאי של JIT מייצגת מעבר לאסטרטגיה הישנה יותר של "רק במקרה", שבה היצרנים נשאו מלאי גדול בהרבה של מלאי ומוצרי גלם, למקרה שיצטרכו לייצר יחידות נוספות בגלל ביקוש גבוה יותר.
היסטוריה של הטכניקה
טכניקת הניהול שמקורם ביפן היא לעתים קרובות לייחס טויוטה.
עם זאת, רבים מאמינים כי המספנות של יפן היו הראשונים לפתח בהצלחה ליישם גישה זו. מקורותיה נתפסים כפליים: מחסור של יפן במזומן, חוסר מקום למפעלים גדולים ולמלאי ולמחסור במשאבי הטבע של יפן. לכן היפנים "נשאו" את התהליכים שלהם, ו JIT נולד.
חדשות על תהליך והצלחה של JIT / TPS הגיעו לחופים המערבי בשנת 1977 עם מימושים בארה"ב ובמדינות מפותחות אחרות החל בשנת 1980.
יתרונות המערכת
JIT מציעה יתרונות כגון המאפשר ליצרנים לשמור על הייצור פועל קצר, ולעבור על מוצרים חדשים במהירות ובקלות במידת הצורך. חברות באמצעות JIT כבר לא צריך לשמור על מרחב עצום של שטח המחסן לאחסון המלאי. חברה גם לא צריכה עוד להוציא כמויות גדולות של כסף על חומרי גלם לייצור, כי זה רק הזמנות בדיוק מה שהוא צריך, אשר משחרר תזרים מזומנים לשימושים אחרים.
האסטרטגיה בשימוש ב טויוטה
טויוטה החלה להשתמש בבקרת מלאי JIT בשנות ה -70 ולקחה יותר מ -15 שנה כדי להשלים את התהליך. טויוטה שולחת הזמנות לרכוש חלקי ייצור רק כאשר הוא מקבל הזמנות חדשות מלקוחות.
ייצור טויוטה ו JIT יצליח כל עוד החברה שומרת על קצב ייצור יציב, עם איכות גבוהה הביצוע ולא תקלות מכונה במפעל זה יכול דוכן הייצור. בנוסף, הוא צריך ספקים אמינים שיכולים תמיד לספק חלקים במהירות, ואת היכולת להרכיב ביעילות מכונות להרכיב את כלי הרכב שלה.
סיכונים אפשריים
מלאי JIT עלול לגרום לשיבושים בשרשרת האספקה .
זה לוקח רק אחד הספק של חומרי גלם שיש לו פירוט ולא יכול לספק את הסחורה בזמן, כדי לסגור את תהליך הייצור של היצרן כולו. הזמנת לקוח עבור טובין העולים על הציפיות החזוי של החברה עלולה לגרום למחסור בחלקים המעכבים את אספקת המוצרים המוגמרים לכלל הלקוחות.
דוגמה של הפרעה
ב -1997, שריפה שהתחוללה במפעל חלקי בלמים שבבעלות החברה, איסין, הרסה את יכולתה לייצר חלק של שסתום P לכלי רכב של טויוטה. Aisin היה הספק היחיד של חלק זה עבור טויוטה, ואת החברה היה צריך לסגור את הייצור במשך כמה שבועות. בגלל רמות המלאי JIT של טויוטה, הוא נגמר של חלקים שסתום P לאחר יום אחד בלבד.
אש בחברה שהיתה הספקית הבלעדית של החלק לטויוטה והעובדה שהמתקן נסגר במשך שבועות יכול היה להרוס את קו האספקה של טויוטה.
למרבה המזל, אחד הספקים של Aisin היה מסוגל retool ולהתחיל לייצר את הצורך P- שסתומים רק לאחר יומיים.
עם זאת, עלות האש טויוטה כמעט 15 מיליארד דולר הפסידה הכנסות ו -70,000 מכוניות. הבעיה טפטפה דרך לספקים אחרים אחרים עבור טויוטה גם כן. ספקים מסוימים נאלצו לסגור כי יצרנית הרכב לא צריך את החלקים שלהם כדי להשלים את כל המכוניות על פס הייצור.