להכיר ולהעריך את הצורך בשינוי ארגוני ככל שתגדל.
כאשר ארגון לא הצליח באופן מלא בפיתוח המערכות הפנימיות שהוא זקוק להן בשלב מסוים של צמיחה, הוא מתחיל לחוות "כאבי גדילה".
גידול כאבים בעסק קטן הם סימפטומים שארגון צריך לעשות מעבר.
הבה נבחן את כאבי הגדילה הארגוניים הנפוצים ביותר ונדון באיזו מידה גדלים וגדלים שונים של חוויית עסקים, המתבססים על נתונים שנאספו במהלך עשרים השנים האחרונות.
עשרת הנפוצים ביותר כאבי גדילה ארגוניים
כמו ארגונים לשכור עובדים נוספים ולעשות עסקים יותר, הם לעתים קרובות ניסיון מגוון של כאבי גדילה כי אותות שמשהו השתבש בתהליך של פיתוח ארגוני.
אלה הם עשרת הכאבים הארגוניים הנפוצים ביותר שארגונים צריכים להיות מוכנים להתמודד איתם בחברות שלהם:
1. אנשים מרגישים כי "אין מספיק שעות ביום".
2. אנשים מבלים יותר מדי זמן "לכבות שריפות."
3. אנשים אינם מודעים למה שאנשים אחרים עושים.
4. אנשים אינם מבינים לאן החברה פונה.
5. יש מעט מאוד מנהלים טובים.
6. אנשים מרגישים כי "אני צריך לעשות את זה בעצמי אם אני רוצה לעשות את זה בצורה נכונה."
7. רוב האנשים מרגישים כי הפגישות הן בזבוז זמן.
8. כאשר התכניות נעשות, יש מעט מאוד מעקב, אז דברים פשוט לא נעשה.
9. יש אנשים שחשים חוסר ביטחון לגבי מקומם בחברה.
10. המשרד ממשיך לגדול במכירות אך לא ברווחים.
כל אלה כאבים גדל ומתואר להלן.
1. אנשים מרגישים כי "אין מספיק שעות ביום".
אחד המכאובים הנפוצים ביותר בארגון הוא התלונה כי אף פעם אין מספיק זמן. העובדים מרגישים שהם יכולים לעבוד עשרים וארבע שעות ביום, שבעה ימים בשבוע, ועדיין אין להם מספיק זמן לעשות הכל.
הם מתחילים להתלונן על "עומס יתר" ועל מתח מוגזם. גם יחידים וגם מחלקות מרגישים שהם תמיד מנסים להתעדכן אבל לא מצליחים. ככל שהם עושים יותר עבודה, כך נראה יותר, וכתוצאה מכך מחזור אינסופי. אנשים מרגישים כאילו הם על ההליכון.
ההשפעות של רגשות אלה יכולים להיות מרחיקי לכת. ראשית, האמונה של העובדים כי הם להיות overlessed ללא צורך עלול להביא בעיות המורל. תלונות עלולות לעלות. שנית, עובדים יכולים להתחיל לחוות מחלות פיזיות הנגרמות על ידי מתח מוגזם. בעיות פסיכולוגיות ופיזיות אלה עשויות להוביל להיעדרות מוגברת, אשר יכולה להפחית את התפוקה של החברה. לבסוף, העובדים יכולים פשוט להחליט כי הם אינם יכולים עוד לפעול בתנאים אלה ועשויים לעזוב את הארגון. הדבר יביא לעלויות משמעותיות של עלויות ועלויות תחזוקה הקשורות לגיוס, בחירה והכשרה של אנשים חדשים.
כאשר עובדים רבים חשים כי אין מספיק זמן ביום, בדרך כלל אף אחד לא סובל יותר מרגש זה מאשר היזם המייסד של החברה. היזם, שהרגיש בסופו של דבר אחראי להצלחת החברה, יכול לעבוד שש עשרה שעות ביום, שבעה ימים בשבוע, במאמץ לשמור על פעילות החברה ביעילות ולעזור לה לצמוח.
ככל שהארגון גדל, היזם מתחיל לשים לב לכך שהוא אינו יכול עוד לממש שליטה מלאה על תפקודו. מימוש זה עלול לגרום ללחץ אישי רב.
2. אנשים מוציאים יותר מדי זמן "מכבים שריפות".
כאב שני גובר והולך מתבטא בזמן מופרז של טיפול במשברים קצרי טווח - "כיבוי שריפות". בעיה זו נובעת בדרך כלל מחוסר תכנון לטווח ארוך, ובדרך כלל היעדר תוכנית אסטרטגית. העובדים האישיים והארגון כולו חיים מיום ליום, מבלי לדעת מה לצפות. התוצאה עשויה להיות אובדן של יעילות ארגונית, יעילות ויעילות.
דוגמאות של "לכבות שריפות" בעיה קל למצוא. בחברה אחת, היעדר התכנון גרם להזמנות להיות דחופות ללא צורך, וכתוצאה מכך לחץ מופרז על העובדים וטבילה בפרודוקטיביות במקום העבודה . נהגים היה צריך לשכור בסופי שבוע וערבים כדי לספק הזמנות, שחלקם כבר איחור. בחברות אחרות, היעדר תכנון יכול לגרום למשברים קצרי טווח אחרים. לדוגמה, חוסר תכנון יכול לגרום למחסור של אנשי מכירות. בגלל המחסור הזה, חברה עשויה להיות נאלצת לשכור אנשים חדשים ולשים אותם לעבוד כמעט מיד, לפעמים ללא הכשרה מתאימה. זה, בתורו, יכול לתרום לבעיות פרודוקטיביות לטווח קצר, כי אנשים חדשים לא להחזיק את הכישורים הדרושים כדי להיות אנשי מכירות טובים.
שריפות היו נפוצים כל כך בחברת ייצור של 50 מיליון דולר, שהמנהלים החלו להתייחס אל עצמם כאל "כבאים", וההנהלה הבכירה גייסה את ההנהלה הבינונית למיומנותם בטיפול במשברים.
כאשר התברר כי מנהלים אשר היו יעילים "מניעת אש" היו התעלמו, חלקם הפכו "מציתים" כדי לקבל את תשומת הלב של ההנהלה הבכירה.
3. אנשים אינם מודעים למה אנשים אחרים עושים.
סימפטום נוסף של כאבי גדילה ארגוניים הוא כי אנשים רבים יותר ויותר מודעים לאופי המדויק של עבודתם ואיך עבודות אלה מתייחסות לאלה של אחרים.
זה יוצר מצב שבו אנשים ומחלקות עושים כל מה שהם רוצים לעשות ואומרים שהמשימות הנותרות הן "לא באחריותנו". התכתשות מתמדת בין אנשים למחלקות על אחריות עלולה להתרחש. הארגון עשוי להפוך לקבוצה של סיעות מבודדות ולפעמים דועכות.
בעיות אלה נובעות בדרך כלל מחוסר תרשים ארגוני ותפקידים מדויקים ואחריות, כמו גם בניית צוות יעיל. קשרים בין אנשים ובין מחלקות וכן אחריות אישית עשויים להיות לא ברורים.
בידוד של מחלקות זה מזה עלול לגרום לשכפול המאמץ או למשימות שנותרו בלתי שלמות משום שהן "אחריות של אחרים". ויכוחים מתמשכים בין מחלקות עשויים להתרחש גם על פני שטח ומשאבים ארגוניים.
4. אנשים חוסר הבנה לגבי איפה המשרד הוא בראשותו.
עוד כאב גובר טיפוסי הוא חוסר הבנה רחב של לאן פונה החברה.
העובדים יכולים להתלונן כי "לחברה אין זהות" או להאשים את ההנהלה העליונה על כך שלא סיפקה מידע מספיק על הכיוון העתידי של החברה, או גרוע מכך, סבורים כי אפילו הנהלת העליונה לא יודעת מה יהיה כיוון זה.
ביסודו של דבר, חלה התמוטטות תקשורת. זו היתה אחת הבעיות הקריטיות במעבדות וואנג שהובילו להתפטרותו של פרידריך ואנג, בנו של מייסד החברה וואנג. נראה כי ההנהלה הבכירה בוואנג לא הצליחה לפתח ו / או לתקשר את האסטרטגיה שלהם למקסם הזדמנויות בשוק. כתוצאה מכך, אנשי המכירות התבלבלו על איזה שוק רצה וואנג להמשיך.
כאשר התקשורת לא מספיק משולב עם שינויים מהירים, כפי שקורה לעתים קרובות חברות גוברת, העובדים עשויים להתחיל להרגיש חרדה. כדי להקל על החרדה הזו, הם עשויים ליצור רשתות משלהם לקבלת המידע הרצוי או לבוא להאמין שהם יודעים את הכיוון של החברה, למרות שההנהלה לא ממש לתקשר מידע זה. אם החרדה עולה עד לנקודה שבה היא הופכת לבלתי נסבלת, העובדים יכולים להתחיל לעזוב את המשרד.
מחזור מסוג זה יכול להיות מאוד יקר לחברה.
5. יש מעט מדי מנהלים טובים.
למרות המשרד עשוי להיות מספר משמעותי של אנשים אשר מחזיקים את התואר "מנהל", זה לא יכול להיות מנהלים טובים רבים. מנהלים רשאים להתלונן על אחריותם, אך ללא סמכות. עובדים רשאים להתלונן על היעדר הכוונה או משוב שמנהלי הארגון מספקים. הארגון עשוי להבחין כי לחלק ממרכיביו יש פרודוקטיביות גבוהה משמעותית או נמוכה יותר מאחרים.
זה יכול להיות גם מנוגע על ידי מנהלים אשר מתלוננים כל הזמן כי אין להם זמן כדי להשלים את האחריות הניהולית שלהם כי הם עסוקים מדי העסק הגוברת. כאשר כל האירועים האלה או כולם מתרחשים, משהו לא בסדר עם הפונקציה הניהולית של הארגון.
הבעיה עשויה להיות כי החברה קידמה מוצלחת "doers" (אנשי מכירות, עובדי משרד, וכן הלאה) לתפקיד המנהל, בהנחה שהם יהיו גם מוצלח בתפקיד זה. שני תפקידים אלה דורשים מיומנויות שונות באופן משמעותי, עם זאת. לכן, ללא הכשרה מתאימה, רבים "מעשים" ייכשל בתפקיד של המנהל . הנטייה שלהם להמשיך "עושה" תציג את עצמה כישורי המשלחת העניים ותיאום לקוי של פעילויות של אחרים. כפופים יכולים להתלונן כי הם לא יודעים מה הם אמורים לעשות.
בעיות כאלה מצביעות על כך שהחברה אינה מקדישה מספיק משאבים לפיתוח מאגר כישרונות ניהוליים.
זה יכול להיות הסתמכות רבה מדי על אימון במקום העבודה ולא על תוכניות ניהול פורמלי. לדוגמה, במהלך ימי הצמיחה המהירה באשטון-טייט, המנהלים הוכפלו כמעט במהירות כמו ארנבות. אחד המנהלים אמר: "שכרתי ואחר כך ליוויתי למחלקה שלי. המלווה אמר: "הנה המחלקה שלך.
הפעל אותו ". כמו כן, הצמיחה המהירה במחשבים של אפל הובילה את סטיב ג'ובס להביא" מנהלים מקצועיים ", כולל ג'ון סקאלי, כדי לסייע בניהול המשרד, משום שהחברה לא פיתחה צוות מנהלים עם הגידול.
בעיות ניהוליות יכולות לנבוע גם מאילוצים ארגוניים אמיתיים או נתפסים שמגבילים את סמכותו של המנהל. התחושה כי רק ההנהלה הבכירה מקבלת אחריות על קבלת החלטות היא נפוצה בחברות המעבירות את המעבר לניהול מקצועי. זהו שריד מהימים שבהם היזם המייסד עשה את כל החלטות המשרד.
6. אנשים מרגישים את זה "אני צריך לעשות את זה בעצמי אם אני רוצה לעשות את זה נכון."
יותר ויותר, כשאנשים מתוסכלים מהקושי לעשות דברים בארגון, הם מתחילים להרגיש ש"אם אני רוצה לעשות משהו בצורה נכונה, אני צריך לעשות את זה בעצמי ". סימפטום זה, כמו חוסר תיאום, נגרם על ידי היעדר תפקידים מוגדרים, אחריות וקשרים בין תפקידים.
כפי שצוין קודם לכן, כאשר תפקידים ואחריות אינם מוגדרים בבירור, אנשים או מחלקות נוטים לפעול בכוחות עצמם משום שהם אינם יודעים מי האחריות של משימה מסוימת. הם יכולים גם לעשות את המשימה בעצמם כדי למנוע עימות, שכן האדם או המחלקה שאליה הם מנסים להאציל את האחריות רשאי לסרב לה.
תחת פילוסופיה זו, מחלקות הופכות מבודדות זו מזו, ועבודת צוות הופכת מינימלית. כל חלק של החברה "עושה את עצמו דבר" מבלי להתחשב טוב של השלם. התקשורת בין ההנהלה לרמות הנמוכות של הארגון ובין המחלקות עשויה להיות מזערית, שכן לארגון אין מערכת פורמלית שבאמצעותה ניתן לנתב מידע.
7. רוב האנשים מרגישים כי מפגשים הם בזבוז זמן.
מתוך הכרה שיש צורך בתיאום ותקשורת טובים יותר, הארגון המתפתח עשוי להתחיל לקיים פגישות. למרבה הצער, בחברות רבות פגישות אלה הן לא יותר מאשר דיונים בין אנשים. אין להם תוכניות מתוכננות, ולעתים קרובות אין להם מנהיג ייעודי. כתוצאה מכך, המפגשים הופכים ללא תשלום, נוטים לגרור ללא הרף, לעתים רחוקות לגרום להחלטות.
אנשים מרגישים מתוסכלים ומסיקים ש"המפגשים שלנו הם בזבוז זמן ".
לדוגמה, זמן קצר לאחר שג'והן סקאלי הצטרף ל- Apple Computer, הוא נכח בפגישת ניהול ב- Pajaro Dunes, קליפורניה, שבה היו לאפלס נסיגות רבות. בעוד סקאלי ניסה להתמקד בנושאים אסטרטגיים, היתה לו הצלחה קטנה יחסית בשליטה על הדיון. הנוהל התפעולי המסורתי עבור קבוצה זו היה לחברים לומר מה היה על דעתם, ללא קשר לבסיס העובדתי שלה או הרלוונטיות לפריט מסוים סדר היום.
כתוצאה מכך, היה קשה להשיג את המטרות של פגישות כאלה בצורה יעילה.
תלונות אחרות על פגישות כרוכות בהעדר מעקב אחר ההחלטות שנעשות. חלק מהחברות מתכננות פגישות תכנון שנתיות או חודשיות, שבמסגרתן נקבעים יעדים עבור עובדים יחידים, מחלקות וחברה בכללותה. פגישות אלה הן בזבוז זמן אם אנשים מתעלמים מהיעדים שנקבעו או נכשלים במעקב אחר התקדמותם לקראת מטרות אלו.
דוגמה נוספת לשימוש לא יעיל בזמן הפגישה עשויה להופיע בתהליך הערכת הביצועים. בארגונים רבים המתחילים לעשות את המעבר לניהול מקצועי, הערכות ביצוע הן רק דיונים בין המפקח לבין הכפוף. יעדי ביצוע אובייקטיביים אינם ניתנים להגדרה, או אם הם נקבעו, אינם רשאים לפקח על ידי עובד או מנהל. מנהלים בחברות אלו נוטים גם הם להימנע ממתן משוב שלילי.
ללא משוב כזה, העובדים אינם יכולים ללמוד מה עליהם לעשות כדי לשפר את הביצועים. בגלל שהמידע האמיתי מועבר, פגישות הערכה של ביצועים הן בזבוז של הזמן של המפקח ושל הכפיף.
8. כאשר מתבצע תוכניות, יש מעט מאוד מעקב, אז הדברים פשוט לא נעשה.
סימן נוסף ליזמות עם כאבי גדילה הוא חוסר מעקב אחרי ביצוע תוכניות.
בהכירם כי הצורך בתכנון גדול מבעבר, יזם רשאי להציג תהליך תכנון. אנשים עוברים את ההכנות של הכנת תוכניות עסקיות , אבל הדברים שתוכננו פשוט לא עושים. במקרה אחד מדהים, לא היה מעקב רק משום שהתוכנית, לאחר שהוכנה, פשוט ישבה במגירה במשך כל השנה עד לתהליך התכנון של השנה הבאה. כשנשאל על התוכנית, אמר אחד המנהלים הבכירים: "אה. זה בשולחן שלי, אני אף פעם לא מסתכל על זה. "
בחלק מהמקרים אין מעקב כי החברה עדיין לא פיתחה מערכות מספיקות כדי לפקח על מטרותיה. לדוגמה, חברות רבות רוצה לפקח על יעדים פיננסיים, אך לא פיתחו מערכת חשבונאית שיכולה לספק את המידע הדרוש כדי לעשות זאת.
במקרים אחרים, המעקב אינו מתרחש משום שאנשים לא קיבלו הכשרה מתאימה בקביעת יעדים, ניטורם והערכתם. הם מציבים מטרות שלא ניתן להשיג או לא ניתן למדוד, או שהם לא יודעים איך להעריך ולספק משוב שימושי על הישג המטרה. בעיות אלה נוטות להופיע לעתים קרובות ביותר בתהליך הערכת הביצועים.
9. אנשים מסוימים מרגישים לא בטוחים לגבי מקומם במשרד.
כתוצאה של כאבי גדילה ארגוניים אחרים, העובדים מתחילים להרגיש לא בטוחים לגבי מקומם בחברה.
בדרך כלל, היזם הפך להיות מודאג לגבי בעיות מול הארגון ולכן שכרו "כבד" מנהל מבחוץ. פעולה זו עשויה להיות מלווה על ידי סיום אחד או יותר מנהלים שוטפים. העובדים חשים חרדה חלקית משום שהם אינם מבינים את הסיבות לשינויים אלה ואחרים. כאשר החרדה הופכת גבוהה מדי, היא עלולה לגרום לבעיות מוראל או מחזור מופרז.
עובדים עשויים גם להיות חסרי ביטחון כי הם אינם מסוגלים לראות את הערך של עמדתם של המשרד. מצב זה מתרחש כאשר תפקידים ואחריות אינם מוגדרים בבירור והפסקות מתרחשות גם כן. העובדים מתחילים לתהות אם הם יהיו הבא כדי "לקבל את הגרזן". בניסיון להגן על עצמם, הם שומרים על פעילותם בסוד ולא "לעשות גלים". התוצאה היא בידוד וירידה בעבודת צוות.
כל המחלקות עשויות לסבול מהצורך להישאר מבודדות כדי להגן על עצמן מפני ביטולן. זה יכול להוביל לסכום מסוים של סכיזופרניה בקרב העובדים. הם מתחילים לשאול, "האם אני נאמן למחלקה שלי או לארגון בכלל?"
10. המשרד ממשיך לגדול במכירות אך לא ברווחים.
אם כל כאבי הגדילה האחרים מותרים להתקיים, עשוי להופיע סימפטום אחד. בחלק מהמקרים, המכירות ממשיכות לעלות בעוד הרווחים נשארים שטוחים, כך שהחברה מצליחה רק להגדיל את עומס העבודה שלה. במקרים הגרועים ביותר, עלייה במכירות בעוד הרווחים הכוללים למעשה ירידה. כפי שתראה בפרקים הבאים, חברות יכולות להתחיל להפסיד כסף בלי שום מושג למה . הפסד עסקי יכול להיות משמעותי למדי, למרות המכירות הם למעלה. ישנן דוגמאות רבות של חברות יזמות אשר חוו את הבעיה, כולל Apple Computer, Maxicare, וואנג מעבדות, אנשים Express ו Osborne המחשב.
במספר ניכר של חברות, הירידה ברווחים עשויה להיות תוצאה של הפילוסופיה הבסיסית המדגישה את המכירות. אנשים בחברות כאלה עשויים לומר: "אם המכירות טובות, הרווח יהיה גם טוב", או "הרווח יטפל בעצמם". הרווח בחברות אלו אינו מטרה מפורשת אלא רק מה שנשאר לאחר הוצאות.
בחברות מוכווני מכירות, אנשים מתרגל לעתים קרובות לבזבז את כל מה שהם צריכים כדי לבצע מכירה או לקדם את הארגון. ארגונים עשויים גם לסבול בגלל מערכות לתגמל עובדים להשגת מטרות מכירות ולא למטרות רווח.
מדידת כאבי גידול ארגוניים
יש אנשים הסבורים שהפתרון לבעיות הצמיחה הוא למנוע צמיחה.
למרבה הצער, זמן קצר לאחר הקמת הארגון, הוא חייב לגדול או שהוא ימות. עם זאת, מנהלים יכולים לשלוט בקצב הצמיחה, אך אין זה מציאותי לנסות ולהישאר בגודל נתון או בשלב מסוים.
זה אומר שאנחנו חייבים ללמוד איך לנהל את הצמיחה ואת מעברים בלתי נמנע זה דורש. מנהלים של חברות צומחות במהירות מכל גודל או סוג חייבים ללמוד לזהות כאבים גוברת בארגון ולנקוט צעדים כדי להקל עליהם כדי שהארגונים שלהם יוכלו להמשיך לפעול בהצלחה.